问题很尖锐，因为目前以产品为核心竞争力的“互联网”公司不多，也是很多这样公司的产品经理觉得工作开展困难的根源。不好回答，只能通过事实得出几点片面结论：

1. 有一定的门槛和竞争壁垒；
2. 能粘住大量用户创造“社会价值”；
3. 有足够高的“增值服务”转化率。

通俗的理解，非产品为核心竞争力的互联网公司里，做产品很被动。产品往往就是个支持部门，支持运营，支持销售。做产品则经常沦为“救火队”角色，永远没有时间好好梳理和规划，没有资源认认真真做事，做出来的产品也支离破碎没有成就感。而在以产品为核心竞争力的公司，产品部门可以自主立项创新，能够控制好产品节奏并有足够的话语权。毋庸置疑，此时产品部门有着不错的地位，产品部门职位也比较有前（钱）途。

以老牌互联网企业为例，三大门户——新浪、搜狐、网易上演“三国演义”。从他们的财报数据可见，新浪主要收入来自广告，网易主要收入来自游戏，搜狐主要收入来自广告和游戏。他们三位的特点，产品同质化严重，并且也不靠“互联网产品”挣钱。难怪有人戏称新浪是个媒体（广告）公司，网易是个游戏公司，收入结构反映的客观事实。

中国互联网网站很长时间内，挣钱的唯一手段是聚人气卖广告，简单而直接。但即使有了不错的广告收入，我认为与“产品”也无关，而是强势影响力导入的广告资源。很多公司有钱后中间也尝试做了很多产品，能够持续运营下来的不多。细数这么多年互联网上的产品形态，除常规的邮箱、相册、网络地图、社会化网络、博客、微博，好像都没有太大创新，而且大部分还是抄的。既然都没太大创新，而且同质化又这么严重（可以互相抄创意），注定产品设计也不会有太大难度。最关键的问题，在公司不受重视以及可怜的待遇，导致从业者相应也没有太高的进取心，同行专业水准长期停滞不前。

在发展过程中，新浪有的“博客”和“微博”两个代表性产品很成功，但我不认为它们设计本身多好，关键这两个产品非常契合新浪“做媒体”的定位。并且新浪提供了足够的运营资源（核心部门）来支持，虽然一如既往的没找到赢利点，但是间接巩固了新浪的大众媒体地位。并且我相信，如果搜狐、网易在新浪之前做，也不会取得现在新浪的成绩。网易比较让同行印象深刻的是“邮箱”产品，曾经投入了很多资源来做，也一度在市场上笑傲江湖。但Gmail的横空出世让用户对邮箱的品味提升了一个量级（Gmail的产品设计把Google的技术实力发挥到了极致），加上QQmail反应过来穷追猛打，很快被改写市场格局。根据我对个人帐号的意义的分析，认为网易邮箱的败局已定。根本上说，不是网易邮箱的产品设计输给了QQ邮箱，而是中国用户实在离不开QQ，腾讯赢在了产品架构体系上（1+1>2的效果）。搜狐影响力最大的产品应该还是“Chinaren校友录”，可惜没能抓住机会发展成 Facebook，好久没关心，不说这个了。

再看年轻互联网企业，三大巨头——腾讯、阿里巴巴、百度上演“新三国”。从他们的财报数据可见，百度主要收入来自“竞价排名”，阿里巴巴主要收入来自“诚信通”和“中国供应商”，腾讯收入主要来自“互联网增值服务”和“移动及电信增值服务”。他们三位的特点，产品是异质化竞争，并且完全靠“互联网产品”挣钱。迎合的用户需求足够典型，覆盖的全网用户也保证了增长空间。

其中阿里巴巴和百度做的事情类似，帮企业做营销赚钱，区别在于百度擅长技术（模式单一），阿里巴巴更擅长产品（模式多样）。百度相对比较特殊，也在走百花齐放的产品路线吸引网民，比如“贴吧、知道”两款产品为今天的江湖地位立下了汗马功劳。阿里巴巴后来拆分出来了“淘宝、支付宝”两位小辈，也各自有独立的产品体系，并形成互相映衬和支撑的产品群，牢牢把控了电子商务的命脉。

腾讯则全部走产品路线，这几年的发展不可小觑，利用庞大的用户基数随便搞点“微支付”就可以大把数钱。前文提到的QQmail只是很小的例子，打上“Made in QQ”商标免费而且优秀的产品，对中国用户有不可抗拒的诱惑力。前不久《计算机世界》露骨攥文“狗日的”腾讯剑指腾讯“一直在山寨，从未被起诉”。严重打击了创业者的创新热情，我觉得腾讯有时也过分了点，但对恶劣的市场大环境（大家都不守规矩）和竞争同质化严重的常规产品而言，高度集中的个人数据存储能给用户带来更好的用户体验。因为不需要跨平台，也可以避免成为各公司圈地运动的牺牲品，我认为这是无法改变的“用户体验”规则。

个人比较看好阿里巴巴和腾讯两位老大，他们都营造了健康的互联网产品“增值服务”生态环境。从战略上讲，阿里巴巴定位于“消费”路线，腾讯定位于 “休闲”路线，直接把网民的刚性需求给切分了。但这两家公司都还需要创新无数个产品来构建自己的产品体系，其实大家也都看出来了，目前国内最优秀的互联网产品从业者的年轻人团体，大半都在阿里巴巴和腾讯两家公司（他们的专业产品设计团队是目前最优秀的），江湖上也只是这两家公司在疯狂挖角做人才储备。

顺便说说创业，就是以创意模式为核心，构建平台来促进模式产生价值。我认为最典型最成功的产品是豆瓣，慢慢成长，实现了把用户和产品紧紧绑在一起。虽然这样的产品模式没有直接挣钱，但创造了很高的社会价值，商业价值也随之滚滚而来。关键一点，腾讯没有模仿豆瓣，我更愿意认为是腾讯自己评估否定——有较高壁垒而无法模仿。相对那些靠复制模式、抄袭创意的所谓草根创业者，我认为豆瓣的创新才是健康向上，值得推崇的典范，也值得创业者们认真思考。

很多非产品为核心竞争力的产品，运营进入正轨后，产品本身做的好坏已经不是最重要的，关键在有没有资源来持续支撑这样的模式。比如最近很火的“团购”，我理解是电子商务的模式之一，这门生意我觉得关键在运营能力的渠道上吧？足够吸引用户的商品和价格才是王道。设计此类型产品的门槛很低，在“产品” 角度一点意思都没有。

经过以上阐述，希望各位产品从业者了解在各类型公司创造价值的余地。在不同属性的公司里，必然有核心部门掌控强势资源，“基因”是由公司传统一开始种下的。因为在商业规则里，衡量产品好坏的唯一标准，是产品是否挣钱。

作为谨守创新原则的互联网产品从业者，我一直执着于UCD理论的转化与实践，以及传统行业模式在互联网的落地。我认为只有做这样的工作，产品设计才有挑战，而且才是有意义的“做产品”。